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做高素養的職業經理人

一、敏於行——思想到,命令到,行動到
    我給大家講一個發生在我身邊的例子:在出差路上我給公司副總打電話,考慮到公司搬家之後,上年紀的老員工中午休息找不到地方,很成問題,我們商量在十樓或者三樓挪出一個地方來安一些床,讓這些同志在中午能有安歇之地。
    說完這事掛斷電話後,我又想起另一件事囑咐,接著又撥他辦公室電話,結果接電話的是副總助理,他說副總去三樓了,好像是安排住宿的事情了。中間這個時間差有多長?也就是我放下電話想起某件事再回撥的這個時間段,這位副總已經親自去選安置員工休息的地點了。
    一位副總有很多事情,比其他的主管還要忙,但如果等著積攢著把這些瑣碎事情拖下去,會越積越多結果什麼事情也辦不了,把緊急的事情迅速解決掉反而能使工作高效。副總身上所體現出來的馬上做、立即做的作風和思想上的速度觀念,值得我們每位職場人學習,更值得我們把這種文化融入到血液裏。
    二、訥於言——心直但不能口快
    孔子有一句話叫“君子訥於言而敏於行”,說的很有道理。副總的“敏於行”值得發揚,與“敏於行”相並列的一項是“訥於言”,意譯到我們的文化中就是“心直但不能口快”。這裏的“心直”是正直率真,心底坦蕩,在文化戰略上純正不二,心裏不長草。“不能口快”是不能口無遮攔想說就說,這種制約均是因為主管的角色制約使然。主管的“口快”有多種,下麵幾種有顯著特點:
    第一種是在部門內不經大腦上演“脫口秀”。 主管是一個部門的指導精神,主管的一舉一動一言一行都會對部屬有直接的影響,直接傳達和代表著公司的導向,並且擔當著公司的部分責任,起著鼓舞士氣和穩定軍心之大任。有些主管說話不經大腦,公司未決定的事情提前給員工發表個人看法,沒經過民?討論的決策就在部門宣貫,輕則造成主管個人工作的被動,重則影響員工對公司的政策判斷。為什麼對主管有這種高要求呢?只因主管的占位。
    有主管可能說,心直口快是我的個性,怎麼能對個性限制?我們尊重每個人的個性,但當一位普通的人上升到一定高度時,他的占位就決定了他不能再隨心所欲不能再玩個性。舉一個我的例子,我的夫人看我一天到晚忙忙碌碌很辛苦,並且她也陪著提心吊膽,前幾年曾給我說:經營企業這麼不容易,咱不做了吧。我那時就告訴她,以前咱是小公司的時候,我們可以不做,可以隨性而為。現在企業大了,已不再是我們夫婦倆的,我們已不能放棄那些用戶,也不能放棄跟隨我們的幾千員工了。所以主管占位的高低決定了自律的必要,也同時決定了他在職場的升降。
    第二種是提前給員工判“死刑”。我不只一次聽到有主管說他的部下:這個員工不行,那個員工不行。我還是要再強調一遍——我們不要說哪個下屬不行,哪個員工不能,每個員工都有他的特長,每個人的存在都有他存在的價值,我們是要用其所長避其所短。
    員工的水準相對於我們這個偉大的事業和高標準,很少有合格的人,很少有現成的馬上就能出成品的人,沒有怎麼辦?那就要讓他們從不能到能,從不行到行!樹立高標準培養他們。如果一位主管老說他的部下不行,不能的時候,他的部下就會在他的暗示下真的不行。
    你們想想你們自己是怎麼樣從不能到能的?你們原來都是能的都是行的嗎?你們原來也是不能和不行,別人把你培訓培養到行或者能,那麼你怎麼不允許別人成長?這是非常不公平的,所以我們一定要把培養部下公開公正公平化,融到我們公司文化中去,人人有機會,人人平等,而且機會均等。如果哪位主管的部下不能或不行,那就是部門主管培養員工的“不能 ”和“不行”。
    第三種是傾訴病。我們有些主管心理素質差,工作上有點不順利,受了點小委屈,碰到點小麻煩就開始抱怨,就開始要求給他特殊照顧,就開始耐不住寂寞,像得了傾訴病的祥林嫂一樣總想找人傾訴。
    不要這樣脆弱,我們是幹大事業的一群人,哪能拿不起放不下?天降大任時必定要給承擔者比一般人多得多的挫折考驗,神五、神六、神七的宇航員之所以被人們奉為“英雄”,是因為他們有著非常人的抗壓能力。
    也許有些同志很順,越是順風順水的人就越要早一點呼喚挫折,而且要把這些惡劣環境(挨批、冷落等等)當作一種考驗,祈禱急風暴雨式批評和寒風刺骨般的冷落,這些降職處分等等挫折越早經歷越好,省得等到七老八十的來一次人生打擊就再也起不來了。
    而且這種“傾訴式”亞文化不但破壞公司的形象,而且對自己的形象也大有損害,是對人格建設的最大敗壞,別以為那些傾聽者點頭哈腰對你的傾訴低聲附合,那是怕讓傾訴者難堪,我們心裏不要有這些消極的東西,這是我們文化的高壓線。
    “君子一言以為知,一言以為不知,言不可不慎也。”君子的一句話就可以表現他的智識,一句話也可以表現他的不智,所以說話不可以不慎重。大家要記住這句話,遠離“長戚戚”狀態,使自己內心坦坦蕩蕩,做高素養的職業經理人。
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